危機時刻：二戰後德國崛起的關鍵改革

但最終結果是，危機時你做得很好，但是你的市場是在萎縮的。

計葵生表示，刻戰過去6至12個月是中國定義金融科技監管的階段，現在這一階段“從確定方向層麵講已經基本完成。今年3月9日，後德國崛起的關鍵改有消息傳出陸金所正在進行架構重組。

今年1月，危機時陸金所完成了12億美元融資，當時其估值已達185億美元，考慮到陸金所目前仍然保持高速增長，其IPO市值很可能將超過200億美元。根據平安3月22日發布的財報顯示，刻戰截止2016年12月31日，陸金所累計注冊用戶數達2838萬人，增長55%。(完)document.writeln('關注創業、後德國崛起的關鍵改電商、站長，掃描A5創業網微信二維碼，定期抽大獎。去年8月18日，危機時在中國平安中期業績發布會上，平安首席財務官兼副總經姚波表示，陸金所預計將於下半年實現IPO。2015年12月，刻戰計葵生首次對媒體確認陸金所將上市。

目前，後德國崛起的關鍵改陸金所體係包括陸金所控股、陸金所、以及旗下子公司錦聯有限、普惠金融、重金所、前交所。全年零售端交易量達15351.63億元;期末零售端資產管理規模4383.79億元，危機時活躍投資用戶數740萬，較上年末增長103.9%。但如果我們做個B2B平台，刻戰能夠把中小企業的需求聚集起來，刻戰那麽我們也可以去以同樣的價格包船，這就是我們讓中小企業無限接近了沃爾瑪包船的待遇。

  嘉禦基金創始人衛哲演講時台下認真的場景總結五點本質講完，後德國崛起的關鍵改我總結一句，這句話就是馬雲給阿裏巴巴定的使命：讓天下沒有難做的生意。中小企業不會在乎“協同”，危機時夫妻老婆店也不需要用釘釘。做了平台，刻戰又覺得要維持三公原則，做了平台再做自營就是既做運動員又做裁判員，怕引起誤會。它真的不能解放全人類，後德國崛起的關鍵改而隻能在同行業，或者同一個地區內，讓一部分企業跟著你先富起來。

現在很多對供應鏈金融的理解是不對的，以為你買你賣有賬期就是供應鏈金融，但實際上這隻是供應的一個環，而不是一條鏈。第二種是做“貨金融”。

但是他天天來商人社區是有可能的，甚至是必須的啊。很多B2B企業會對客戶說，通過“去中間化讓價格透明”這一點是做不到的，不存在這樣的邏輯。這三個流都要算清楚，算清之後，就要單點突破，不要求三點都賺錢，而是要先在一個或兩個點上獲得利潤。這些都是2B的獨特性，既然獨特，就無法改變，互聯網也不能改變它。

這裏要說一個“三把槍理論”。所以說，COSCO是為了省和好，犧牲了快和多。document.writeln('關注創業、電商、站長，掃描A5創業網微信二維碼，定期抽大獎。什麽叫讓天下沒有難做的生意?要回答這個問題，我們首先要想一下，天下誰做生意比較難?是的，做生意沒有不難的，但是顯然，中小企業做生意確實比大企業要難。

否則，如果隻要一切半自動、全自動了，整個客戶就和拉他來的第一個銷售地推沒有任何關係了，那就沒有人再願意去做半自動全自動的推進了。做貨金融關鍵在於三個詞，“判得準”“看得住”“賣得掉”，這三個詞缺一不可，順序不能錯。

但今天很多人卻覺得交易是B2B最好的模式，因為他們發現資訊賺不了錢，社區賺不了錢，工具賺不了錢，所以就不做了，可是你離開這三樣東西，你怎麽和你的用戶保持一個高頻的接觸?所以這是我想說的第二個B2B的本質。行業變熱，意味著會有更多人和錢進入。

我們知道，阿裏的基本收費模式之一就是年費製，而凡是年費模式，我們就會關心續費問題，但我們發現當時續費率在不斷下降。也可以搞拍賣，讓糖廠把原來5000噸成交的糖以5100賣出去，甚至更高價格。什麽是鏈，兩個環扣在一起才叫鏈。企業如何獲得更高的等級?要出力出錢。但是我想說交易是很難黏住你客戶的，因為交易是公司行為，公司行為是低頻的，低頻的交易怎麽能黏住你的客戶?那應該怎麽辦?關注交易以外的三樣東西：社區、資訊、工具。傳統線下存在了1000年、2000年的B2B交易中本身就自帶金融屬性。

所以讓天下沒有難做的生意這句話，其實不僅是阿裏一家公司的使命，而是我們所有B2B企業的使命。B2B不做蛋糕，它隻是切蛋糕的，B2B是讓這個行業效率變高了。

所以B2B的第四個本質就是自帶金融屬性。問題七：B2B的平台和自營阿裏巴巴一成功，都覺得做平台才能做大。

比如采購部門的動作要連接財務部門，因此他們都需要有賬號。總結一下：2C都要分類分級，2B更是如此。

歸根結底，中小企業最喜歡按效果付錢，關注用了或沒用、有我或沒我的結果是否不同，商機多了沒有。當年我曾跟馬雲說，你無論如何要讓阿裏金融向我匯報一到兩年，因為沒有阿裏金融向我匯報一到兩年，我不能夠把交易做起來。B2B是一把機關槍，但我如果給每個人都發一把，大家火力都猛了，那和不發機關槍有什麽區別?所以我隻能把先進的武器發給那些有能力，有意願的人。還可以搞中遠期買賣，例如讓不同提貨時間的企業合在一起和糖廠談判，以獲得更為優惠的價格。

因為是2005、06年馬雲和我講的一句話讓我看懂了這個本質。所以這句話的理解就是，互聯網也好，電商也好，作為一個B2B，你到底有沒有可能讓中小企業無限接近那些同行業大企業所享受的產品及服務的價值和標準。

SaaS是我自己的最適合?還是平台加盟商更適合?這些都要看怎麽樣讓客戶利益最大化。在淘寶的最初，出力比出錢更重要。

今天的B2B所涉及的中國企業，基本上都存在產能過剩，我們大家實際上都是在一個產能過剩的行業裏麵做B2B。當年在阿裏巴巴，我們有些能力很強的地推告訴我說我們去哪兒吧，那裏很多是做塑料和注塑機的，我們可以用兩三個月的時間把400家企業都變成阿裏的會員。

你要自問，是平台服務還是自營服務能對客戶的多快好省利益最大化?如果你的客戶痛點是快，為了客戶利益，你就可能要做自營，當然同樣的客戶痛點，也可以用不同的方式解決，例如淘寶是通過商家PK來獲得低價，但2B可以靠自營，通過對賣家統一交易條件來實現低價。但與2C相比，B的分類分級大不一樣。交易型B2B如此，服務型也是如此。04B2B自帶金融屬性隻要不是當場一手交錢一手交貨，隻要有賬期，那就是金融。

2C經常通過用戶畫像來掌握用戶特征，2B則很難。我們把地推叫手動步槍，打一槍拉一次栓，它的優點是準確、但缺點是慢、不能規模化。

此外，因為你的貨出倉在我這裏，我對你的貨的質量數量等非常了解，所以我還可以優先在互聯網上推銷你的產品。但小企業不會沒有機會，大企業更不會沒有計劃。

地推怎麽考核?很簡單，在不同的階段抓四個率：覆蓋率、轉換率、複購率、滲透率。隻有地推才能找到企業的關鍵人，因為企業的關鍵人不是網絡上能找到的，各個企業的部門設置都不一樣。

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